Créé en 1991, Altios est spécialisé depuis près de 30 ans dans le conseil et l’implantation des PME & ETI à l’international. Avec ses 430 salariés répartis dans 22 pays, 100 partenaires complémentaires dans 50 pays, le Groupe Altios accompagne chaque année plus de 500 entreprises dans leurs stratégies d’expansion internationale les plus complexes, que ce soit par développement commercial, hébergement, recrutement, création de filiale ou croissance externe.
Rencontre avec Alexandre Kaplan, associé et directeur de la M&A chez ALTIOS.
Comment accompagnez-vous une PME française dans l’identification d’opportunités d’acquisition à l’étranger lorsque celle-ci ne dispose d’aucun relais local ?
A.K : « Notre cœur de métier est d’accompagner nos clients dans leur stratégie de croissance externe. Dans le cas d’une opportunité déjà identifiée à l’étranger, il est nécessaire de commencer par qualifier la cible avant toute prise de contact : identifier l’actionnaire majoritaire, obtenir les premiers agrégats financiers et apprécier le positionnement marché et ses dynamiques. Pour maximiser les chances d’ouvrir les discussions, il est nécessaire de s’appuyer sur un relais dans le pays. Avec nos équipes d’exécution dans les pays, cela permet de rassurer la cible, fluidifier les échanges dans un contexte interculturel souvent complexe et d’avoir la meilleure approche pour permettre une transaction dans les meilleures conditions ».
Selon vous, en quoi les logiques d’origination d’un deal diffèrent-elles lorsqu’on vise un marché émergent ou culturellement éloigné ?
A.K : « Il y a de vraies différences entre les marchés développés et les marchés émergents sur l’approche d’une transaction. On constate généralement un accès très limité et partiel à l’information financière (pas d’obligation de publications des comptes, pas de consolidation, etc.). Donc il faut pousser l’exercice de qualification bien plus en détails : prendre le temps de trouver la vraie taille de l’entreprise (à minima chiffre d’affaires et une estimation du nombre d’employés), identifier les actionnaires majoritaires et si cette cible correspond vraiment au cahier des charges. L’impact est une durée de transaction plus longue :entre 18 mois et 3 ans contre 9-12 mois en Europe. Les durées variant du simple au double, il faut s’y préparer ».
Quels sont les signaux faibles à surveiller qui annoncent une opportunité stratégique d’adossement ou de croissance externe à l’international ?
A.K : « Il faut d’abord différencier une entreprise qui a la volonté pro-active de faire une acquisition et une entreprise plus opportuniste. Dans le cadre d’une démarche active, il existe plusieurs signaux faibles qui peuvent préfigurer un angle pour un rapprochement. D’abord, l’âge du dirigeant : s’il a plus de 60 ans, on peut penser qu’il réfléchit à la transmission.
Il faut alors comprendre la ventilation de l’actionnariat, la structure de l’équipe de direction et les choix stratégiques. Ensuite, la consolidation du marché : le volume des transactions récentes et comparables sur le secteur est à apprécier et donne une indication sur d’éventuels mouvements à venir. Les agrégats financiers peuvent également donner une tendance : un chiffre d’affaires qui se stabilise depuis plusieurs années, une rentabilité qui s’érode ou une rotation régulière des salariés. Cela peut signaler une opportunité potentielle d’adossement ou de croissance externe. Enfin, la situation macro-économique est à regarder au cas par cas, et peut être signe d’accélération comme en Amérique du Nord avec les élections récentes ou d’attentisme comme la situation en Europe de l’Est ».
Avec votre retour d’expériences, comment se porte le marché des fusions-acquisitions et comment le voyez-vous évoluer dans les prochaines années ?
A.K : « Sur notre segment prioritaire, l’accompagnement à l’achat des PME et ETI sur des valorisations de moins de 100 millions d’euros, le marché reste dynamique. On remarque des temps plus longs et des audits plus poussés ce qui résulte souvent en des acquisitions réussies car mieux travaillées. Le risque reste d’être trop sectorisé et il vaut mieux une approche diversifiée. Globalement le marché en small et mid cap se porte bien, et reste résilient en temps de crise. De plus en plus de cédants sont ouverts et le M&A s’intègre de manière plus régulière dans les stratégies de croissance. Depuis la période 2021-2022, on note une correction saine des valorisations notamment dans des secteurs de niche en santé, IT, ou cybersécurité. En France, Italie et Allemagne, on risque d’assister dans les 10 prochaines années à une vague significatives de cibles cherchant des repreneurs.».
Une success story récente que vous avez accompagnée ?
A.K : « Nous sommes ravis d’avoir pu accompagner TRB Réfractaires dans leur première acquisition aux Etats-Unis. Cette acquisition permet au groupe de renforcer sa position en tant qu’acteur global dans le secteur des matériaux réfractaires au service de l’industrie. Les synergies entre les 2 entreprises favoriseront le développement de solutions innovantes et l’amélioration continue des produits et services. ».
Enfin, quelles sont les ambitions d’Altios pour les prochaines années ?
A.K: « Consolider notre position de leader de l’internationalisation des Small & Mid Cap à travers des solutions de conseil et d’implantation, que ce soit via croissance organique ou via croissance externe. C’est ce que nous appelons « Altios 360 ». Notre volonté : consolider notre présence dans nos pays d’implantation, ouvrir quelques nouveaux pays d’ici 2030 qui font partie du G20. Notre ambition : continuer notre développement en apportant toujours plus de valeur aux PME et ETI en les connectant à notre écosystème ».
