Le malaise au travail n’a jamais été aussi visible. En France, seuls 4,5 % des salariés se déclarent engagés dans leur travail, selon une étude de Gallup publiée en 2024. Derrière ce chiffre alarmant se cache une réalité plus large : près de 45 % des salariés disent être en détresse psychologique. Fatigue chronique, perte de sens et multiplication des « départs silencieux » fragilisent désormais la performance des organisations.
Pour Karin Warin, dirigeante de Magna Up et coautrice du livre Le Management Équilibré, ce phénomène ne peut plus être ignoré. Selon elle, le désengagement massif des salariés ne relève pas d’un manque de motivation individuel, mais d’un dysfonctionnement plus profond des organisations de travail.
Un système de travail qui épuise
Pendant longtemps, les entreprises ont cherché à résoudre les problèmes de performance en multipliant les procédures, les outils de contrôle ou, à l’inverse, en expérimentant des modèles d’organisation plus horizontaux. Pourtant, ces solutions n’ont pas suffi à enrayer la fatigue et la perte d’engagement des équipes.
D’après Karin Warin et ses co-auteurs, dont Olivier Linot et Sophie De Brabandere, la racine du problème se situe ailleurs : les organisations ont longtemps cherché à adapter les individus à un système rigide, au lieu d’adapter le système aux besoins humains.
Or cette logique atteint aujourd’hui ses limites. Le désengagement des salariés représente désormais un coût estimé à plus de 10 000 euros par an et par collaborateur, un poids économique qui s’ajoute aux conséquences humaines.
Vers un « management équilibré »
Face à ce constat, les auteurs proposent une approche différente : le management équilibré. L’idée centrale consiste à repenser l’entreprise non comme une machine à optimiser, mais comme un organisme vivant, dont l’équilibre dépend de la circulation de l’énergie, des compétences et des relations humaines.
Dans cette perspective, le rôle du manager évolue. Il ne s’agit plus seulement de contrôler ou d’évaluer, mais d’organiser l’énergie collective pour permettre à chacun de contribuer au mieux.
Concrètement, cette approche repose sur plusieurs principes. D’abord, planifier le travail en tenant compte des rythmes humains, afin d’anticiper les périodes de stress avant qu’elles ne deviennent critiques. Ensuite, mieux répartir les missions en fonction des aptitudes naturelles des collaborateurs, tout en accompagnant leur progression sur les tâches plus complexes. Enfin, clarifier les rôles et les responsabilités, afin de réduire les tensions liées aux ambiguïtés organisationnelles.
L’engagement comme levier de performance
Pour les auteurs, cette transformation managériale ne relève pas seulement du bien-être au travail. Elle constitue aussi un levier stratégique pour la performance durable des entreprises.
Des équipes alignées sur leurs compétences et leurs motivations deviennent plus engagées, plus autonomes et plus efficaces sur le long terme. À l’inverse, un environnement de travail déséquilibré finit par fragiliser aussi bien les individus que les organisations.
Dans ce contexte, la question du désengagement ne peut plus être réduite à une responsabilité individuelle. Elle renvoie avant tout à la manière dont les entreprises sont structurées et pilotées.
Pour Karin Warin, la conclusion est claire : plutôt que de reprocher aux salariés leur perte de motivation, les dirigeants doivent repenser les conditions dans lesquelles ils travaillent. C’est à ce prix que les organisations pourront retrouver le sens de la contribution collective et la joie de manager.
