Stratégie de marque : quand l’innovation peine à convaincre

Sur un salon professionnel, quelques minutes suffisent parfois à perdre un interlocuteur. Le dirigeant connaît chaque détail de sa technologie. Il expose ses performances, ses brevets, ses prochaines évolutions. En face, l’acheteur cherche encore à savoir quel problème cette solution pourrait résoudre chez lui.

Cette situation donne un angle de lecture à l’IMPAKT Study, présentée le 29 septembre. Portée par Bérengère Ferrier, à la tête de Revive Brands, et Jeanne Dubarry de Lassalle, dirigeante de Blenders, elle s’intéresse à la façon dont les entrepreneurs articulent leur offre, leur ambition et leur discours de marque.

Une enquête de terrain, pas une mesure de rentabilité

Le résumé de l’étude décrit des entretiens menés en janvier et mai 2023 auprès d’une quinzaine de jeunes entreprises technologiques européennes ayant participé au CES et visant le marché américain. Ce travail s’accompagne de deux années d’observation et de veille médiatique, ainsi que de l’expérience professionnelle des deux cabinets.

Le périmètre compte. Cette approche qualitative permet de dégager des comportements et de proposer une grille de lecture. Elle ne constitue pas une enquête représentative de toutes les entreprises françaises. Elle ne chiffre pas davantage un supplément de chiffre d’affaires ou de valorisation imputable à une marque mieux structurée.

Dans un commentaire reproduit dans le communiqué, le spécialiste des marques Jean-Noël Kapferer évoque « une lecture originale, fondée sur un modèle sous-jacent structuré ». L’intérêt du travail réside justement dans les questions qu’il pose aux dirigeants, plutôt que dans une promesse de rendement.

La stratégie de marque commence avant la communication

L’étude organise son analyse autour de quatre points : le positionnement, la différenciation, la lisibilité de l’offre et l’accord entre les ambitions affichées et les moyens disponibles. Autrement dit, à qui l’entreprise s’adresse-t-elle, pourquoi la choisir, que vend-elle exactement et peut-elle tenir sa promesse ?

Ces décisions engagent le produit, les prix, les équipes commerciales et le service rendu. Choisir de parler à tous les clients peut, par exemple, compliquer la présentation d’une offre pourtant pertinente pour un usage précis. À l’inverse, revendiquer un accompagnement haut de gamme suppose de prévoir les équipes et les délais nécessaires.

La mission APIE du ministère de l’Économie insiste elle aussi sur le passage du positionnement de marque à l’action. Une promesse doit trouver une traduction dans le fonctionnement de l’organisation et dans l’expérience vécue par ses publics.

Un cas récent montre ce souci de lisibilité : le regroupement de plusieurs expertises de PageGroup sous Michael Page. Le rapprochement vise à simplifier la lecture de l’offre de recrutement. Il illustre une décision d’organisation autour d’une marque, sans suffire, à lui seul, à prouver un gain commercial.

Sept profils, plusieurs façons de manquer sa cible

La typologie IMPAKT croise la capacité à structurer et à exécuter avec la maturité du discours de marque. Ses sept profils mettent en scène des déséquilibres différents. Trois d’entre eux éclairent particulièrement le décalage entre qualité de l’offre et perception du marché.

Ces catégories peuvent servir à ouvrir une discussion entre direction, marketing et commerciaux. Elles ne devraient pas enfermer un entrepreneur dans une identité définitive. Une même équipe peut être rigoureuse sur son produit, hésitante sur son marché et très visible dans les médias.

L’écart mérite alors d’être regardé à partir de situations réelles : un prospect qui comprend mal l’offre, une proposition commerciale difficile à comparer ou un discours qui change selon l’interlocuteur. Le nom du profil importe moins que la décision à prendre derrière.

Devant un investisseur, le récit doit rencontrer les preuves

La place de la marque dans la valorisation des actifs immatériels renvoie à cette même exigence. Une entreprise peut rendre son projet plus compréhensible et sa différence plus visible. Pour apprécier sa valeur, il reste à examiner ses clients, ses revenus, ses marges et la solidité de son développement.

Un questionnaire de dix questions accompagne l’étude. Proposé par ses auteurs, il invite le dirigeant à se situer dans la typologie. Ses réponses déclaratives constituent un point de départ pour la réflexion, plutôt qu’une évaluation indépendante de la performance de l’entreprise.

Pour prolonger l’exercice, la direction peut demander à plusieurs salariés de présenter l’offre avec leurs propres mots, puis comparer ces réponses avec celles de quelques clients. Si chacun décrit un bénéfice différent, le prochain chantier est peut-être déjà là. Avant de refaire une campagne, il faudra s’accorder sur ce que l’entreprise promet et sur la manière de le délivrer.