Résignation au travail : comment rouvrir les perspectives ?

La résignation au travail commence-t-elle lorsque l’on ne croit plus pouvoir progresser ? Cette question guide notre entretien avec Ludovic de Gromard et Bertrand Badré. Leur thèse est claire : un salarié qui ne trouve plus sa place perd aussi des perspectives d’évolution. Mais parler de sens ne dispense pas de répondre aux attentes de salaire, de charge de travail et de reconnaissance.

Le Baromètre Amour Pro 2026 place justement la rémunération et la pression parmi les premiers motifs d’insatisfaction. Il rapproche deux populations différentes. D’un côté, près de 50 000 personnes ont répondu volontairement au questionnaire de Chance. De l’autre, YouGov a interrogé 1 001 adultes français, hors étudiants et retraités, du 25 novembre au 2 décembre 2025.

Cette distinction compte. Les personnes qui consultent un service d’orientation ne représentent pas nécessairement l’ensemble des actifs. Ainsi, le chiffre de 53,4 % sur le sentiment de rémunération insuffisante concerne les répondants Chance. Il ne correspond pas au seul échantillon national YouGov.

Résignation au travail : du malaise individuel aux perspectives de carrière

Ludovic de Gromard dirige Chance.co, qui accompagne les parcours professionnels. Bertrand Badré, ancien directeur général et directeur financier du Groupe de la Banque mondiale, est investisseur historique de Chance. Il a fondé Blue like an Orange Sustainable Capital, dont il est associé gérant. Leurs analyses s’inscrivent donc aussi dans leur engagement auprès de cette entreprise.

Pour un employeur, le sujet concerne les possibilités concrètes d’évolution. Le salaire, la reconnaissance et l’accès à un autre poste peuvent peser dans la décision de rester. Notre analyse des perspectives salariales et des compétences recherchées aborde ce lien entre rémunération et parcours. Les transformations des métiers ajoutent une autre question : quelles compétences développer en interne ? Notre article sur les compétences IA dans les offres d’emploi détaille cet enjeu.

L’ascenseur social ne se résume pas au sentiment d’alignement

L’étude de l’OCDE sur la mobilité sociale, publiée en 2018, fournit un repère souvent cité. Son estimation situe autour de six générations le retour au revenu moyen depuis le bas de l’échelle en France. Elle décrit la persistance des écarts de revenus entre générations. Elle ne mesure pas l’effet d’un accompagnement professionnel individuel.

Dans son analyse des mesures de la mobilité sociale en France, France Stratégie souligne d’ailleurs les limites des comparaisons. La méthode et les données influencent les résultats. Aucun de ces travaux n’établit que le désengagement explique, à lui seul, la reproduction des inégalités.

Nous avons donc demandé aux deux intervenants de préciser leur raisonnement. Comment relier les aspirations individuelles aux obstacles de diplôme, de réseau ou d’origine sociale ? Et quelles décisions un dirigeant peut-il prendre, puis évaluer ? Voici leurs réponses.

• 1. Vous placez la question du sens au cœur de la crise actuelle du travail. Pourtant, votre nouveau Baromètre Amour Pro 2026 montre que les premiers motifs d’insatisfaction des Français sont la rémunération et la pression au travail, tandis que près de 70 % se disent insatisfaits de leur manager. Les entreprises ne risquent-elles pas de parler de « sens » lorsqu’une partie des salariés leur parle d’abord de salaire, de charge de travail et de reconnaissance ?

Ludovic de Gromard. Le sens ne se résume pas à « sauver le monde ». C’est une équation d’alignement, pas un supplément d’âme.

Mais je comprends la question, elle est même saine. Si l’on réduit le sens à la seule grande cause que l’on sert, on peut le trouver déconnecté du quotidien de quelqu’un qui s’inquiète d’abord de sa fiche de paie ou de son manager. Mais ce n’est pas notre définition.

Chez Chance.co, nous avons modélisé la relation d’un individu à son travail autour de quatre piliers, la méthode CIPA : la Contribution (à quoi je sers, pour qui, pour quoi), les Interactions (le management, la culture d’entreprise, l’autonomie), la vie Perso (la rémunération, les horaires, les contraintes familiales) et les Activités (ce que je fais au quotidien). Le sens, ce n’est rien d’autre que l’alignement avec ces quatre dimensions du travail. La satisfaction professionnelle lui est directement corrélée.

Salaire et management dans la méthode CIPA

Vu sous cet angle, le salaire et le management ne contredisent pas le sens : ils en sont l’expression la plus concrète. Notre baromètre “Amour Pro 2026” le confirme. Plus d’un répondant sur deux (53,4 %) ne se sent pas rémunéré à sa juste valeur. Et la rémunération arrive en tête des insatisfactions, tous âges confondus (Baromètre Amour Pro, Chance x YouGov, janvier 2026).

Il en va de même pour le management. Près de 70 % des Français ont une insatisfaction à l’égard de leur manager. Et le premier grief n’est pas un manque de compétence technique. C’est le manque de reconnaissance du travail accompli, puis le manque d’écoute et d’empathie. C’est très exactement le pilier Interactions qui est en décalage par rapport aux attentes de l’individu.

Bertrand Badré. Opposer le sens et le salaire, c’est se tromper de débat. L’insatisfaction sur la rémunération ou le management est souvent le symptôme d’un mal-être plus profond, celui de ne plus trouver de sens à ce que l’on fait.

Bertrand Badré : la confiance se joue aussi dans l’entreprise

J’ai passé une bonne partie de ma carrière à observer comment se construit, ou se détruit, la confiance dans une économie. Or cette confiance se joue d’abord au travail, tous les jours, dans la relation entre un individu, sa mission, et le leadership et la stratégie de son entreprise. Quand 79 % des actifs expriment au moins une insatisfaction préoccupante à l’égard de leur vie professionnelle, ce n’est pas un problème catégoriel, réservé à telle génération ou tel niveau de qualification. C’est un problème systémique.

Et un problème systémique de cette ampleur a un coût économique direct, en attrition, en désengagement, en perte de productivité, avant même d’avoir un coût social. Ce sens retrouvé au travail ne s’arrête d’ailleurs pas aux portes de l’entreprise. Une économie nationale n’est jamais que la somme de ses entreprises. Et l’alignement de leurs salariés, multiplié des milliers de fois, finit par se lire dans la compétitivité et la bonne santé économique d’un pays.

• 2. Vous reliez le désengagement professionnel au blocage de l’ascenseur social et rappelez l’estimation de l’OCDE selon laquelle six générations seraient nécessaires en France pour passer du bas de l’échelle des revenus au revenu moyen. Mais comment établissez-vous concrètement le lien entre alignement professionnel et mobilité sociale ? Trouver un métier qui nous correspond suffit-il réellement à progresser lorsque demeurent les inégalités de diplôme, de réseau, d’origine sociale ou de patrimoine ?

Ludovic de Gromard. L’alignement professionnel n’est pas une garantie de mobilité sociale. C’est sa condition nécessaire, sauf à gagner au loto ou à hériter d’un patrimoine. Mais il faut être précis sur ce que « nécessaire » veut dire. En France, il faut en moyenne six générations pour qu’un enfant né parmi les revenus les plus modestes atteigne le revenu moyen, contre deux générations au Danemark et quatre en Espagne (OCDE, A Broken Social Elevator? How to Promote Social Mobility, 2018).

Ce blocage n’est pas qu’une affaire de fiscalité ou de politique éducative. C’est aussi le fruit d’un système qui n’a jamais traité l’alignement professionnel comme un vecteur de performance et de progression. En effet, sans engagement profond dans son travail, il n’y a ni progression professionnelle durable, ni surcroît de productivité. Voilà le sens du mot « nécessaire ». Ce n’est pas la variable qui suffit à elle seule. C’est la variable sans laquelle rien d’autre ne peut fonctionner.

Orientation, compétences et accès à l’entretien

Ce qui empêche concrètement une personne d’être alignée avec son travail, ce sont trois barrières identifiables, et donc traitables.

La première, c’est l’orientation : savoir quelle est sa place, ce que l’on veut vraiment faire de son temps de travail. La deuxième, c’est la compétence : avoir les compétences requises par un marché du travail, qui évolue vite, sous l’effet de l’IA notamment. La troisième, la plus injuste, c’est l’accès à l’entretien. Quand on a un parcours non linéaire, qu’on n’est pas le clone du dernier titulaire du poste, il devient très difficile d’accéder ne serait-ce qu’à un entretien d’embauche, sans même parler des discriminations illégales, bien réelles, que vous évoquez à juste titre.

Ouvrir des portes grâce aux relations professionnelles

C’est sur cette troisième barrière que nous avons construit une réponse concrète : les connexions solidaires. Chaque semaine, les 20 000 membres du Collectif Chance reçoivent une sélection de demandes d’aide de personnes en recherche d’emploi, à qui ils peuvent choisir librement d’ouvrir une porte, en transmettant leur candidature directement à une entreprise qu’ils connaissent personnellement. Nous venons de franchir la barre des 50 000 connexions solidaires en deux ans.

C’est notre manière de redistribuer le capital social, et reproduire, à l’échelle d’un collectif de 20 000 personnes, ce que le réseau et le patrimoine offrent gratuitement à certains : la possibilité que quelqu’un vous ouvre la bonne porte. En France, un recrutement sur trois se joue par les relations professionnelles ou personnelles (DARES, enquête Ofer). C’est exactement cette barrière systémique que nous voulons neutraliser.

• 3. Si 79 % des Français déclarent au moins une insatisfaction professionnelle et que près d’un sur deux envisage de changer de travail en 2026, quelles sont les trois décisions concrètes qu’un dirigeant peut prendre pour redonner des perspectives à ses salariés ? Et surtout, comment mesure-t-il un an plus tard si ces actions ont réellement amélioré fidélisation, mobilité interne, engagement ou productivité ? Disposez-vous par ailleurs de données complémentaires issues du Baromètre 2026 sur la mobilité interne, les différences selon les catégories socioprofessionnelles, l’âge ou le niveau de revenus, pour aller plus loin sur l’ascenseur social ?

Ludovic de Gromard. Il y a une décision plus concrète que toutes les autres : permettre à chacun et chacune d’identifier son propre profil CIPA.

Avant de lancer des plans d’action RH complexes, chaque dirigeant-e devrait se poser une question simple. Est-ce que mes équipes savent elles-mêmes, avec clarté, ce qui les alignerait vraiment dans leur fonction professionnelle ? Cette clarté est rarement acquise. La plupart des salariés n’ont jamais formalisé leur propre profil CIPA (Contribution, Interactions, Vie perso, Activités). Ils fonctionnent par intuition, par accumulation de frustrations, jusqu’au jour où l’accumulation devient un départ. Et uniquement après cette conscientisation peut commencer la comparaison avec la situation actuelle, et potentiellement la comparaison avec une situation future dans l’entreprise ou ailleurs.

Trois décisions pour rendre les mobilités visibles

Trois décisions, donc.

• donner à chaque salarié les moyens de clarifier son profil CIPA, via un temps dédié, un accompagnement ou un outil structuré, pas seulement un entretien annuel de quinze minutes.
• cartographier les postes de l’entreprise selon les mêmes quatre piliers, pour rendre visibles les mobilités internes réellement pertinentes, pas seulement les postes vacants sur l’intranet.
• traiter le désalignement comme un signal d’alerte précoce, au même titre qu’un indicateur financier, plutôt que d’attendre un désengagement ou une lettre de démission.

Mesurer l’alignement avant le départ

Pour mesurer un an plus tard, deux indicateurs sont plus parlants que le seul taux de turnover : le taux de conscientisation des profils CIPA au sein de l’entreprise, c’est-à-dire la part de salariés capables de nommer précisément ce qui les aligne ou les désaligne, et le taux d’alignement à un instant T des salariés par rapport à leur propre profil CIPA. Un dirigeant qui suit ces deux courbes voit venir le désengagement des mois avant qu’il ne se traduise en démission, en absentéisme ou en perte de productivité.

Bertrand Badré. Ce que propose Ludovic transforme un sujet qu’on croit qualitatif, presque intime, en un indicateur de pilotage.

Bertrand Badré : ajouter un indicateur au tableau de bord

Un dirigeant sait mesurer sa marge, son taux d’attrition, son coût de recrutement. Il sait beaucoup moins bien mesurer si ses équipes savent elles-mêmes ce qui les engage, ou ce qui les use. C’est exactement ce déficit d’information qui coûte le plus cher. On découvre le désalignement au moment de la démission, quand il est trop tard pour agir, alors qu’il s’est installé des mois, parfois des années plus tôt. Suivre un taux de conscientisation CIPA et un taux d’alignement à un instant T, ce n’est pas un exercice RH de plus.

C’est ajouter au tableau de bord l’indicateur avancé qui manquait, celui qui permet d’agir avant de perdre la ressource la plus chère de l’entreprise : ses talents.

L’IA et l’entrée dans la vie professionnelle

Ludovic de Gromard. Un mot pour conclure, parce qu’il concerne directement les dirigeants qui liront cet entretien. Tout ce que nous venons de décrire se joue dans un contexte qui s’accélère, celui de l’IA.

Deux chiffres suffisent à comprendre l’urgence. 61 % des étudiants de 18 à 24 ans se disent déjà inquiets pour leur avenir professionnel à cause de l’IA. Et un sur deux craint que le métier vers lequel il se destine soit purement et simplement remplacé (OpinionWay pour Chance, mai 2026).

Du côté des entreprises, 67 % des organisations interrogées en France anticipent déjà une baisse des recrutements de profils juniors à mesure que l’IA se déploie, dans un contexte où le taux de chômage des 15-24 ans s’établit déjà à 19,8 % en moyenne (Insee, 2025). Ce n’est donc plus un sujet de prospective. C’est un sujet de plan d’action immédiat.

Les dirigeants qui attendent d’avoir une stratégie IA « aboutie » avant de s’occuper de l’alignement de leurs équipes prennent le problème à l’envers. Plus l’IA rebat les cartes des métiers, plus les entreprises qui auront déjà donné à leurs salariés la clarté sur leur propre profil CIPA seront capables d’absorber la transition sans la subir. Être proactif, ce n’est pas anticiper l’IA. C’est anticiper l’humain qui devra composer avec elle.

Mobilité interne, âge et diplôme : les données complémentaires

Ludovic de Gromard. Sur la mobilité interne à proprement parler, notre baromètre donne un premier repère concret. Au terme d’un accompagnement Chance, 50 % des personnes optent pour une reconversion complète. Mais 30 % changent seulement d’entreprise en gardant le même métier. Et 20 % ajustent leur poste actuel, en interne, sans changer ni de métier ni d’employeur (Baromètre Amour Pro, Chance x YouGov, janvier 2026). Autrement dit, dans un cas sur cinq, retrouver l’alignement ne suppose ni rupture ni changement d’employeur. Cela suppose que l’entreprise sache regarder, et faire bouger, ce qui en interne ne va plus.

Sur l’âge : le doute professionnel n’attend plus la quarantaine. 35,7 % des personnes qui s’interrogent sur leur vie pro ont entre 31 et 40 ans, avec une accélération nette sur la tranche 25-30 ans. Le manque de réseau, lui, pèse davantage à mesure que l’âge avance, avec une surpondération à partir de 45 ans. Le capital relationnel se raréfie justement au moment où la carrière se rigidifie.

Sur le niveau d’études : les personnes les plus diplômées sont surreprésentées parmi celles qui se questionnent (35,9 % ont un Master 2).

Ce que permettent de conclure ces données

Les proportions sur l’âge et le diplôme décrivent les répondants Chance. Elles ne mesurent pas la fréquence du doute dans chaque catégorie de la population. De même, les mobilités annoncées ne démontrent pas, à elles seules, une hausse de salaire ou une progression sociale. Pour évaluer les effets dans son entreprise, un dirigeant devra aussi suivre les promotions et les changements de rémunération. Il pourra ainsi confronter le ressenti des salariés aux parcours réellement observés.