French bee : grève prolongée, avions loués… combien coûte vraiment la continuité d’activité ?

Chez French bee, la rentrée commence quelques jours plus tôt que prévu. Et elle s’annonce agitée.

Le mouvement de grève engagé le 27 août par une partie du personnel navigant commercial devait initialement prendre fin ce lundi 31 août.

Il ira finalement plus loin.

Le SNPNC-FO et la CGT ont décidé de prolonger leur appel à la grève du 1er septembre à 00h01 jusqu’au 6 septembre à 23h59. Les deux organisations expliquent cette décision par l’absence, selon elles, de négociations avec la direction depuis le début du mouvement.

La situation est assez particulière.

French bee tente en parallèle de maintenir l’essentiel de ses vols, notamment grâce à l’affrètement d’avions accompagnés de leurs propres équipages.

Autrement dit, la compagnie continue à vendre et transporter ses clients pendant qu’une partie de son personnel ne travaille pas.

Une solution efficace sur le plan opérationnel.

Mais certainement pas gratuite.

Plannings, repos, fatigue et salaires au cœur du conflit

La rémunération n’est qu’une partie des revendications.

Dans son préavis initial, le SNPNC-FO détaille plusieurs motifs de mécontentement.

Le syndicat dénonce notamment des modifications fréquentes et tardives des plannings, des sollicitations pendant les jours de repos et des difficultés à organiser la vie personnelle des salariés.

Il pointe aussi la fatigue liée au travail de nuit, aux vols long-courriers, aux décalages horaires et aux enchaînements de rotations. Sur les salaires, le syndicat estime qu’une partie trop importante de la rémunération dépend des heures effectivement volées.

Ce sont, à ce stade, les revendications des organisations syndicales. Elles ne doivent donc pas être présentées comme des faits établis indépendamment.

La compagnie avait, avant le début du mouvement, indiqué rester « ouverte au dialogue avec les représentants du personnel » et vouloir assurer la continuité de ses opérations.

Depuis, le ton s’est visiblement durci.

Les syndicats affirment qu’aucune négociation n’a été ouverte depuis le début de la grève et assurent que le nombre de grévistes progresse.

French bee sort l’arme du « wet lease »

Pour éviter les annulations, French bee utilise une solution bien connue du secteur aérien : la location d’appareils avec leurs équipages.

Dans le jargon, on parle de wet lease ou d’ACMI.

La compagnie espagnole Wamos Air a été sollicitée pour prendre en charge certaines rotations transatlantiques.

Ce type de contrat permet de louer non seulement l’avion, mais aussi l’équipage nécessaire pour le faire voler.

Pour une compagnie confrontée à une pénurie temporaire de personnel, l’avantage est évident : elle peut continuer à transporter ses clients sans disposer elle-même de tous les équipages nécessaires.

French bee avait ainsi indiqué au début du conflit maintenir « l’ensemble de son programme de vols ».

Dans les faits, quelques adaptations ont néanmoins été nécessaires.

Un Paris-Orly–Los Angeles a notamment été annulé. Les passagers concernés devaient être transportés jusqu’à New York-Newark avant de poursuivre leur voyage avec Alaska Airlines.

C’est donc davantage une continuité maximale de l’exploitation qu’un programme totalement inchangé.

La solution coûte cher. Mais combien ?

C’est précisément là que le conflit devient intéressant d’un point de vue économique.

Selon Arnaud Neyt, responsable SNPNC-FO chez French bee, les affrètements engagés coûteraient « des millions d’euros sur une semaine ».

Le représentant syndical estime même que satisfaire les revendications coûterait moins cher à la compagnie.

Impossible, cependant, de vérifier indépendamment ce montant.

French bee n’a pas communiqué le coût de ses contrats avec Wamos Air. Il serait donc hasardeux d’affirmer que la stratégie choisie est effectivement plus chère qu’un accord salarial.

Mais il existe un raisonnement économique derrière la décision de la compagnie.

Le prix d’un affrètement ne doit pas être comparé uniquement à celui d’une augmentation salariale.

Il faut aussi regarder ce que coûterait l’immobilisation des avions.

Annulations, remboursement des billets, réacheminement des passagers, hébergement, indemnisation éventuelle, perte de recettes et dégradation de l’image peuvent rapidement faire monter la facture.

Et sur du long-courrier, quelques vols suffisent.

Une compagnie de près de 500 millions d’euros de chiffre d’affaires

French bee n’est plus une petite compagnie émergente.

En 2025, elle a transporté environ 1,2 million de passagers et réalisé un chiffre d’affaires de 494 millions d’euros, en progression d’environ 4 %.

La compagnie a néanmoins terminé l’exercice sur une perte nette d’environ 7 millions d’euros.

Ces chiffres changent un peu la lecture du conflit.

Une compagnie légèrement déficitaire dispose mécaniquement de moins de marge pour absorber une augmentation durable de ses coûts.

À l’inverse, perdre une partie importante de son activité pendant plusieurs jours, en pleine période de retour des vacances d’été, peut également coûter très cher.

French bee appartient au Groupe Dubreuil, groupe familial français qui a réalisé 3,3 milliards d’euros de chiffre d’affaires consolidé en 2025. L’activité aérienne, qui comprend également Air Caraïbes, représente environ 36 % du chiffre d’affaires du groupe.

Le rapport de force se déroule donc dans une entreprise importante, mais dans un secteur où les marges restent particulièrement sensibles aux perturbations opérationnelles.

Six Airbus A350 : quand chaque avion compte

Le modèle de French bee accentue encore cette contrainte.

Contrairement aux grandes compagnies disposant de centaines d’appareils, French bee exploite une flotte limitée de six Airbus A350.

Sur une flotte aussi concentrée, chaque avion immobilisé ou chaque équipage indisponible représente une part significative du programme.

Le modèle économique repose par ailleurs sur des avions de grande capacité.

Un A350-900 French bee peut transporter 411 passagers, tandis qu’un A350-1000 peut accueillir jusqu’à 480 voyageurs dans les configurations présentées par la compagnie. French bee détaille la configuration de ses A350 sur son site.

Un seul vol annulé peut donc concerner plusieurs centaines de personnes.

Et c’est précisément ce qui rend l’affrètement intéressant, même lorsqu’il coûte cher.

Pour le passager, la grève interne ne supprime pas automatiquement l’indemnisation

C’est un point particulièrement utile pour les voyageurs d’affaires.

Une grève organisée par le personnel d’une compagnie aérienne n’est pas considérée, en droit européen, comme une circonstance extraordinaire permettant automatiquement à la compagnie d’échapper à ses obligations d’indemnisation.

La Cour de justice de l’Union européenne l’a déjà confirmé.

La Commission européenne rappelle également que, lorsqu’un vol est annulé à cause d’une grève interne, le passager conserve notamment le droit au remboursement ou au réacheminement et à l’assistance.

Selon les circonstances, une indemnisation peut également être due. Pour les vols les plus longs, elle peut atteindre 600 euros par passager, notamment en cas d’annulation tardive ou de retard important, sous réserve des conditions prévues par le règlement européen. Les droits des passagers sont détaillés sur le portail officiel Your Europe.

L’intérêt financier pour French bee de maintenir les vols apparaît alors plus clairement.

Un A350 transportant plusieurs centaines de personnes peut représenter, en cas d’annulation ouvrant droit à indemnisation, une facture théorique importante avant même de compter les remboursements, hôtels ou réacheminements.

Pour les entreprises, les voyages professionnels deviennent encore un sujet de gestion du risque

Le conflit intéresse également directement les entreprises.

Les voyages d’affaires ont fortement repris et les budgets progressent.

Business Times avait récemment montré que près d’une entreprise sur deux prévoyait d’augmenter son budget consacré aux voyages d’affaires en 2026.

Mais une hausse du budget ne règle pas tout.

Lorsqu’un déplacement concerne une négociation, un salon, une conférence ou une réunion impossible à reporter, la fiabilité de la liaison devient presque aussi importante que son tarif.

C’est particulièrement vrai sur le long-courrier.

Pour les travel managers, l’épisode French bee rappelle donc une règle assez simple : le prix du billet ne devrait jamais être le seul critère d’achat.

Conditions de modification, solutions de réacheminement, fréquence des vols et accords avec d’autres compagnies peuvent devenir décisifs le jour où quelque chose se passe mal.

Un accident mortel à Montréal quelques jours avant la grève

À cette crise sociale s’est ajouté un événement beaucoup plus grave.

Le 24 août, un employé travaillant au sol à l’aéroport Montréal-Trudeau a été percuté lors des opérations précédant le départ d’un Airbus A350 de French bee vers Paris.

L’homme, employé de la société Samsic, est décédé des suites de ses blessures.

Il faut être très clair : rien ne permet de relier cet accident au conflit social actuellement en cours chez French bee.

Le personnel concerné n’appartenait d’ailleurs pas à French bee mais à une entreprise d’assistance aéroportuaire.

Le Bureau de la sécurité des transports du Canada a dépêché des enquêteurs sur place. Son rôle est d’établir les circonstances de l’événement et d’en tirer, le cas échéant, des recommandations de sécurité.

La compagnie avait indiqué coopérer pleinement avec les autorités canadiennes.

L’événement n’en ajoute pas moins une pression supplémentaire sur une entreprise déjà confrontée, quelques jours plus tard, à un conflit social très exposé médiatiquement.

Le vrai sujet pour un dirigeant : combien vaut la continuité d’activité ?

C’est finalement ce qui rend l’affaire French bee intéressante au-delà du transport aérien.

Toutes les entreprises peuvent se retrouver un jour confrontées à cette équation.

Que faire lorsqu’une partie de l’organisation ne fonctionne plus ?

On peut réduire l’activité.

Attendre.

Négocier.

Sous-traiter.

Ou accepter temporairement un coût beaucoup plus élevé pour continuer à servir les clients.

French bee a clairement choisi cette dernière solution.

L’entreprise achète en quelque sorte de la continuité d’activité auprès de Wamos Air.

Cette approche protège le chiffre d’affaires et limite le mécontentement des voyageurs.

Mais elle possède aussi un revers : plus la direction démontre qu’elle est capable de contourner opérationnellement la grève, plus le conflit peut durer.

C’est le paradoxe.

Continuer à voler ne règle pas le problème social

Le SNPNC-FO reproche précisément à la direction de consacrer des moyens importants aux affrètements plutôt qu’à une sortie négociée du conflit.

La direction peut avoir une lecture totalement différente : céder immédiatement à des revendications salariales crée des coûts récurrents, tandis que l’affrètement représente, en principe, une dépense exceptionnelle.

Les deux raisonnements peuvent donc se défendre économiquement.

Le problème est ailleurs.

Une entreprise peut externaliser temporairement un avion, une usine, une prestation informatique ou une partie de sa logistique.

Elle externalise beaucoup plus difficilement durablement l’adhésion de ses salariés.

Et plus le conflit dure, plus la question change de nature.

Elle n’est plus seulement : combien coûte la grève ?

Elle devient : combien coûte le retour à un fonctionnement normal ?

La réputation devient aussi un actif à protéger

Il y a enfin un enjeu d’image.

En février, French bee annonçait avoir été élue « Marque de l’Année 2026 » dans la catégorie des compagnies aériennes low-cost. La compagnie mettait alors en avant la confiance de ses voyageurs et son modèle de long-courrier accessible.

Six mois plus tard, la communication est forcément plus délicate.

Une crise sociale prolongée peut finir par modifier la perception des clients, même si les vols continuent à fonctionner.

Dans le transport aérien, la confiance se construit sur plusieurs éléments : prix, ponctualité, sécurité, expérience client… mais aussi capacité à tenir ses engagements lorsqu’une crise survient.

Business Times avait déjà abordé cette tension entre modèle économique et protection du consommateur avec la polémique juridique autour de la « Fair Travel Promise » de Volotea.

French bee fait aujourd’hui face à une équation différente, mais le principe reste proche.

Dans l’aérien, un modèle low cost ou smart cost doit toujours finir par démontrer qu’il reste solide lorsque survient l’imprévu.

La semaine du 1er septembre sera donc décisive

La prolongation du mouvement jusqu’au 6 septembre change maintenant la dimension du conflit.

Quelques jours de grève peuvent être absorbés.

Dix jours deviennent plus compliqués.

Si French bee continue de maintenir la quasi-totalité de son programme grâce aux affrètements, elle aura démontré une réelle capacité de résistance opérationnelle.

Mais si aucune discussion ne permet parallèlement de sortir de l’impasse sociale, le coût risque de continuer à grimper.

Et cette fois, il ne faudra plus seulement compter les avions loués.

Il faudra ajouter la fatigue des équipes, les éventuelles perturbations pour les voyageurs et l’impact sur l’image de la compagnie.

Pour French bee, la question n’est donc plus simplement de réussir à faire décoller ses avions.

Il faut maintenant réussir à faire atterrir le conflit.