IA et télétravail : repenser la formation des juniors

Formation des juniors : préserver les occasions d’apprendre

Une synthèse prête en quelques secondes ne raconte pas les hésitations qui précèdent une bonne analyse. Or, pour un débutant, chercher une information et reprendre un document après correction constituent aussi des occasions d’apprendre. Quand l’IA prend en charge une partie de ce travail, l’entreprise doit examiner ce que le junior découvre encore par la pratique.

Cependant, automatiser une tâche ne supprime pas forcément sa valeur pédagogique. Un outil peut aussi expliquer une méthode ou rendre accessibles les pratiques des plus expérimentés. Le sujet porte donc sur la façon de l’utiliser. Un collaborateur sait-il justifier une recommandation, repérer une erreur et demander de l’aide au bon moment ? Ces questions prolongent notre analyse sur la formation et l’IA, au-delà de l’accès aux ressources.

À cette transformation s’ajoute l’organisation hybride. Prévoir des jours au bureau crée une possibilité de rencontre. Encore faut-il que le junior et les personnes qui l’accompagnent soient présents ensemble. Ensuite, une réunion client ou un dossier difficile peut devenir un support d’apprentissage, si quelqu’un prend le temps d’expliquer ses choix.

Enfin, ce temps doit trouver sa place dans la charge de travail des managers. L’enjeu concerne les moyens de transmission autant que les outils. Business Times a soumis trois questions à Approach People Recruitment, cabinet de recrutement international. Ses réponses proposent une organisation qui relie automatisation, observation et accompagnement.

L’IA peut aussi soutenir la formation des juniors

Une recherche d’Erik Brynjolfsson, Danielle Li et Lindsey Raymond apporte un éclairage complémentaire. Dans la version révisée en novembre 2024 de Generative AI at Work, les auteurs étudient le déploiement progressif d’un assistant auprès de 5 172 agents de support client. Ils observent un gain moyen de 15 % sur le nombre de problèmes résolus par heure. Les collaborateurs moins expérimentés améliorent aussi la qualité de leur travail.

Ces résultats concernent un contexte précis, sans démontrer que tous les métiers suivront la même trajectoire. Ils invitent toutefois à distinguer deux usages : déléguer une production à l’outil ou s’appuyer sur lui pour progresser. L’entretien ci-dessous décrit les pratiques que le cabinet propose aux entreprises pour organiser cette progression.

Remplacer les premières tâches par un apprentissage accompagné

Business Times : Quelles sont les “premières marches” qui disparaissent déjà, et comment les entreprises doivent-elles aujourd’hui les remplacer pour former leurs jeunes collaborateurs ?

Approach People Recruitment :

Dans le recrutement, la comptabilité, le juridique ou le commercial, la meilleure façon de découvrir le métier au quotidien était jusqu’ici l’exécution pure : trier des CV, rédiger des comptes-rendus, faire de la recherche documentaire ou de la saisie.

Parfois répétitive, longue ou chronophage, cette étape permettait concrètement au junior de s’imprégner de la culture métier.

Aujourd’hui, ces tâches sont automatisées ou réalisées en trois clics avec l’IA.

La première marche de l’escalier a tout simplement sauté.

Mais il ne faut pas être nostalgique, c’est une formidable opportunité qui libère les jeunes professionnels des missions les plus répétitives pour leur permettre de développer plus tôt leur valeur ajoutée.

Le junior ne doit plus être un exécutant mais un contrôleur qualité et un gestionnaire de la relation.

Esprit critique, binôme et responsabilités

Concrètement, chez Approach People Recruitment, nous observons ce virage au quotidien :

• Développer l’esprit critique : on ne demande pas à un junior de rédiger une synthèse à partir de rien mais de poser les bases clés, de vérifier la pertinence de celle que l’IA l’aide à produire, d’en repérer les approximations et d’y apporter la nuance du contexte.
• Apprendre au contact direct du client et de l’équipe : Le temps libéré par l’IA doit être réinvesti dans l’humain. On met le junior en binôme avec un senior pour participer aux réunions stratégiques, apprendre d’expériences vécues, écouter comment on gère un client difficile ou la façon dont l’on mène une négociation.
• Responsabiliser plus tôt : Les entreprises qui réussissent l’intégration de leurs juniors sont celles qui les confrontent très tôt à des projets transversaux, là où la communication et le sens relationnel comptent plus que la technique brute.

Faire du présentiel un temps de transmission

Business Times : Comment organiser concrètement le présentiel pour qu’il devienne un véritable temps de transmission ?

Approach People Recruitment :

Le modèle hybride est aujourd’hui largement adopté par les organisations mais le présentiel garde une valeur irremplaçable lorsqu’il est pensé comme un temps d’échange et de collaboration.

Dans nos différents bureaux en Europe, nous constatons que la transmission informelle (situations rencontrées par un collègue, échanges spontanés suite à une conversation téléphonique avec un candidat ou un client, moments de convivialité) constitue le cœur de l’appropriation de l’esprit et des codes de l’entreprise.

Pour faire du présentiel un véritable apprentissage, les organisations ont tout intérêt à scénariser ces moments collectifs :

• Synchroniser les agendas : s’assurer que les jours sur site du junior coïncident avec ceux de son manager ou des collaborateurs plus seniors. C’est la présence simultanée qui crée l’opportunité d’apprendre.
• Dédier les journées sur site à la pratique : utiliser le temps au bureau pour des ateliers collaboratifs, des études de cas réels, des exercices de mise en situation ou des projets en équipe.
• Miser sur le binômage actif : intégrer le junior en observation directe lors d’entretiens, de présentations ou de rendez-vous clients. La transmission se fait naturellement par l’exemple et l’immersion.

Reconnaître la transmission dans les objectifs des managers

Business Times : Les entreprises doivent-elles désormais reconnaître et mesurer le temps consacré à la transmission au même titre que les autres objectifs des managers ?

Approach People Recruitment :

Il est courant de demander aux managers d’atteindre des objectifs chiffrés toujours plus ambitieux, tout en leur demandant d’encadrer et de former les jeunes.

C’est une équation délicate… Si la transmission n’est pas valorisée, elle deviendra naturellement peau de chagrin.

Pour que les seniors consacrent du temps aux juniors, il faut préciser clairement les attentes et définir une organisation adaptée :

• Inscrire la transmission dans les KPIs : former, accompagner et faire monter en compétence un junior doit être un objectif managérial à part entière, évalué lors de la revue annuelle et intégré dans la part variable du salaire ou les opportunités d’évolution du senior.
• Sanctuariser du temps : former quelqu’un prend du temps. Il faut accepter de libérer du temps opérationnel aux collaborateurs expérimentés (par exemple 25% de leur emploi du temps, soit l’équivalent de 2 heures par jour) pour qu’ils puissent se consacrer au mentoring sans être sous la pression permanente de leurs propres objectifs individuels.

Préparer l’accompagnement avant la prise de poste

• Intégrer l’onboarding dès la phase de recrutement : quand un client nous mandate pour recruter un junior, nous ne regardons pas seulement le profil du candidat, nous analysons aussi la capacité d’accueil et d’accompagnement de l’entreprise. Si le manager n’a pas le temps de former, c’est une véritable alerte sur le bon déroulement de la prise de poste.

La transmission ne doit pas être vue comme un coût ou une perte de temps mais comme un investissement direct dans la rétention des talents, la bonne ambiance au quotidien et la performance future de la société.

À retenir : donner des moyens à la transmission

La formation des juniors suppose de relier les missions confiées à des compétences observables. D’abord, le débutant doit pouvoir expliquer et vérifier le travail produit avec l’IA. Ensuite, l’entreprise doit prévoir des échanges avec des collègues expérimentés. Enfin, cet accompagnement demande du temps disponible, un sujet déjà abordé dans notre article sur les agendas et les responsabilités des managers.

Les 25 % évoqués dans l’entretien constituent un exemple proposé par le cabinet. Ils correspondent à deux heures sur une journée de huit heures ; le volume reste à adapter aux besoins et à l’organisation. Pour un dirigeant, la décision consiste à prévoir qui transmettra quoi, à quel moment et avec quels moyens, dès le recrutement.