Entretien avec Franck Duez, directeur de la clientèle à la Banque Transatlantique
Longtemps réservé aux grandes entreprises cotées, l’actionnariat managers s’impose aujourd’hui comme un levier stratégique pour attirer, fidéliser et aligner les talents. À la Banque Transatlantique, cette expertise est au cœur de l’accompagnement des dirigeants. Franck Duez revient sur cette transformation en profondeur des modèles de rémunération et de gouvernance.
Une expertise historique au service des dirigeants
Banque de gestion de fortune fondée en 1881, la Banque Transatlantique s’est construite autour d’un positionnement singulier : accompagner des clients aux patrimoines complexes, souvent étroitement liés à leur entreprise. « Notre cœur de cible, c’est d’accompagner une clientèle fortunée avec des besoins spécifiques. Chez les dirigeants, la fortune est très souvent constituée des actions de leur entreprise », explique Franck Duez.
Dans ce contexte, l’actionnariat managers s’impose comme une extension naturelle de son activité. « Ce sujet est très cohérent dans un établissement comme le nôtre, parce qu’il touche directement à la structuration du patrimoine de nos clients. »
Avec près de 70 milliards d’euros d’encours et une forte dimension internationale, la banque s’est spécialisée dans deux expertises clés : la mobilité internationale et l’actionnariat. « Nous accompagnons à la fois les entreprises dans la mise en place de leurs plans et les dirigeants à titre individuel, avec des équipes dédiées. »
L’actionnariat managers, de niche à standard
Selon le baromètre 2026, l’actionnariat managers n’est plus réservé aux grands groupes cotés. « On assiste à une montée en puissance très forte, notamment dans les sociétés non cotées. Il y a cinq ou six ans, cela représentait à peine 5 % de notre activité. Aujourd’hui, c’est la moitié. »
Pour Franck Duez, cette évolution n’est pas une rupture brutale mais une transformation progressive. «Ces mécanismes ont toujours existé, mais leur place dans la rémunération n’a cessé de grandir. »
Le principe est simple : récompenser la performance sur le long terme. « Pour un dirigeant, cela peut représenter plus de 50 % de sa rémunération. Il y a un fixe, un variable annuel, et une part d’actionnariat qui valorise la performance durable de l’entreprise. »
Une logique de long terme devenue incontournable
Ce basculement vers des incitations à long terme reflète une évolution plus profonde des modèles de gouvernance. « Aujourd’hui, tout le monde comprend que la performance à court terme n’a pas de sens. Elle doit exister, mais à un niveau bien inférieur à la performance durable. »
Ces dispositifs reposent majoritairement sur des attributions gratuites d’actions, conditionnées à des objectifs précis. « On parle souvent d’actions gratuites, mais la réalité, ce sont des actions de performance : elles ne sont acquises que si les conditions sont remplies. »
Dans les entreprises non cotées, ces mécanismes prennent une dimension particulière. « Il y a moins de volatilité qu’en Bourse. La valeur reflète davantage la réalité économique, ce qui rend les plans souvent plus lisibles et mieux perçus par les bénéficiaires. »
Un levier puissant d’attractivité et defidélisation
Dans un marché du travail sous tension, l’actionnariat managers devient un outil incontournable. « Ce n’est plus une option, c’est du market practice. Une entreprise qui n’en propose pas doit s’interroger. »
Franck Duez observe régulièrement des entreprises confrontées à des difficultés de recrutement ou de rétention. « Elles nous disent qu’elles n’arrivent pas à attirer ou fidéliser. Et souvent, on constate que leur dispositif n’est pas performant, ou qu’il manque complètement cette composante. »
L’impact est tangible : « 75 % des entreprises constatent une baisse du turnover, et 99 % un renforcement du sentiment d’appartenance. » Pour lui, la puissance de ces plans dépasse celle des rémunérations classiques. « Même avec un salaire fixe élevé, le potentiel de gain lié à l’actionnariat prend le dessus. »
ESG et alignement des intérêts : vers un nouveau modèle
Autre évolution majeure : l’intégration croissante des critères ESG. « Dans plus de 75 % des cas, les plans intègrent des conditions extra-financières. Les entreprises se sentent responsables de leur impact et demandent aux dirigeants d’en tenir compte. » Ces critères peuvent désormais peser significativement dans la rémunération. « Une partie importante, parfois jusqu’à 50 %, est conditionnée à ces objectifs. »
Au-delà de la rémunération, l’enjeu central reste l’alignement des intérêts. « 94 % des entreprises considèrent que ces dispositifs sont efficaces pour aligner dirigeants, managers et actionnaires. C’était l’objectif initial, et il est largement atteint. » Pour Franck Duez, cette dynamique s’inscrit dans une transformation plus large du capitalisme. « On est clairement dans un modèle où la création de valeur est partagée et pensée sur le long terme. »
Un outil stratégique pour piloter l’entreprise autrement
Loin de remplacer les modèles traditionnels, l’actionnariat managers vient les compléter avec une logique plus vertueuse. « Ce n’est pas la fin de la rémunération classique, mais c’est une évolution saine. On évite les pilotages court-termistes et on sécurise la performance dans la durée. »
En filigrane, c’est toute la manière de diriger qui évolue. « Ces mécanismes incitent à construire une entreprise résiliente, capable de traverser les crises. » Et peut-être, à redéfinir le rapport à la valeur en entreprise. « On ne parle plus seulement de rémunérer, mais de partager une réussite collective. »
