Work from Anywhere : ce que révèle le classement mondial d’IWG

IWG, leader mondial des solutions de travail hybride et des marques d’espace de travail flexible, évalue les villes à partir de plusieurs critères : climat, qualité de la connexion internet, hébergement, transports, gastronomie, offre culturelle et disponibilité d’espaces de travail flexibles. Le communiqué ne précise toutefois pas la pondération accordée à chacun de ces critères ni les données utilisées pour établir les notes.

Pour éclairer la méthodologie de ce classement et ses implications pour les entreprises, Business Times a interrogé Simon Condon, Senior Vice President, Global Communications chez IWG.

Comment pondérez-vous les critères du Work from Anywhere Index ? Quelles sources utilisez-vous pour établir les notes et le classement fait-il l’objet d’une vérification indépendante ?

Simon Condon, Senior Vice President, Global Communications chez IWG : Le Work from Anywhere Index compare la capacité des destinations à répondre aux besoins des professionnels qui souhaitent travailler à distance pendant un séjour prolongé. L’indice repose sur treize critères, parmi lesquels la sécurité, le climat, le coût de l’hébergement et de la vie quotidienne, les transports, la qualité de la connexion internet, le bien-être, la disponibilité d’espaces de travail flexibles, l’offre culturelle, la durabilité, les visas pour nomades numériques ainsi que l’accès à la nature.

Chaque critère est noté sur une échelle de 0 à 10 et bénéficie d’une pondération identique dans le classement final. Les notes s’appuient sur des sources publiques spécialisées, notamment Numbeo, Expatistan, l’indice mondial Speedtest d’Ookla, le Happy City Index, le Guide Michelin ainsi que le réseau public d’espaces de travail flexibles d’IWG. Lorsque des données ne sont pas disponibles à l’échelle d’une ville, nous utilisons des données nationales ou des indicateurs de substitution pertinents. Notre objectif est de proposer un outil de comparaison entre destinations, et non une évaluation exhaustive de chacune d’entre elles.

La méthodologie n’a pas fait l’objet d’un audit indépendant. En revanche, nous appliquons un cadre de notation identique à l’ensemble des destinations et nous nous appuyons systématiquement sur des sources publiques clairement identifiables. 

Votre enquête porte sur 2 000 salariés hybrides au Royaume-Uni et aux États-Unis. Dans quelle mesure peut-on appliquer ces résultats à la France ?

S.C : Cette étude a été réalisée auprès de 2 000 salariés hybrides au Royaume-Uni et aux États-Unis entre le 6 et le 9 juillet 2026. Si la France ne faisait pas partie du périmètre de l’enquête, plusieurs éléments permettent de penser que les tendances observées y sont également pertinentes.

Dans de nombreux pays, les salariés recherchent davantage de flexibilité, un meilleur équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle ainsi que la possibilité de travailler depuis différents lieux. Ces attentes sont également bien présentes en France, où le travail hybride est désormais largement installé et où la flexibilité constitue un facteur important de satisfaction des collaborateurs, d’attractivité des employeurs et de fidélisation des talents.

Les résultats doivent donc être considérés comme un indicateur solide de tendances qui ont de fortes chances de se retrouver sur le marché français, même si les chiffres exacts peuvent naturellement varier. Il reste indispensable que chaque entreprise adapte sa politique de Work from Anywhere au cadre juridique français, notamment en matière de droit du travail, de fiscalité et de protection sociale, tout en tenant compte de la réglementation du pays depuis lequel le collaborateur souhaite exercer son activité. 

De plus, cette étude révèle aussi que 48 % prévoient de prolonger des vacances ou un court séjour en travaillant à distance en 2026.

Quelles règles une entreprise devrait-elle mettre en place avant d’autoriser ses salariés à travailler à distance depuis un lieu de vacances ?

S.C : Une politique de Work from Anywhere doit reposer sur des règles écrites, clairement définies, plutôt que sur des accords informels. Les entreprises devraient préciser quels postes et quels pays sont éligibles, fixer une durée maximale et une fréquence autorisées pour ces séjours, ainsi que mettre en place un processus d’approbation impliquant les équipes RH, juridiques, fiscales et informatiques.

Il est également essentiel de définir des attentes claires concernant les horaires de travail, les fuseaux horaires, la disponibilité des collaborateurs et les critères de performance. Sur le plan de la cybersécurité, les règles devraient prévoir l’utilisation d’équipements approuvés par l’entreprise, un accès sécurisé via un VPN et des restrictions concernant les réseaux Wi-Fi publics non sécurisés.

Enfin, la politique doit également couvrir les questions d’assurance, de prise en charge des frais, les exigences minimales concernant l’espace de travail, la confidentialité des données, les obligations en matière de sécurité sociale, le respect du droit du travail local ainsi que les éventuels risques fiscaux ou de création d’un établissement stable à l’étranger. 

Flexibilité oui, improvisation non

Le classement d’IWG confirme l’attractivité de la France pour le travail à distance, avec trois villes représentées : Montpellier (16e), Paris (33e) et Biarritz (40e). Mais au-delà du classement, cette étude met en lumière un enjeu de fond pour les entreprises françaises.

Si les salariés plébiscitent largement le travail à distance, 90 % estiment qu’il améliore leur équilibre vie professionnelle/vie personnelle et 80 % qu’il renforce leur productivité, ces bénéfices perçus ne peuvent se concrétiser durablement sans un cadre structuré. Comme le souligne IWG, une politique de Work from Anywhere efficace ne peut reposer sur des arrangements informels : elle doit s’appuyer sur des règles écrites et un processus d’approbation impliquant les équipes RH, juridiques, fiscales et IT.

Pour les entreprises françaises, l’enjeu est donc double : capitaliser sur cette demande croissante de flexibilité, tout en sécurisant leurs pratiques face aux risques juridiques, fiscaux et sociaux propres à chaque destination. C’est cet équilibre entre attractivité et maîtrise des risques qui déterminera la capacité des employeurs à faire du travail à distance un véritable levier de fidélisation des talents.