Rentrée au travail : 64 % des salariés peinent à reprendre, le vrai défi est managérial

Il y a une drôle d’habitude dans beaucoup d’entreprises.

On encourage les salariés à partir en vacances, à déconnecter, à récupérer. Puis, dès leur retour, on leur demande implicitement de rattraper trois semaines d’absence en quarante-huit heures.

Les mails sont là. Les réunions aussi. Les dossiers urgents se sont parfois multipliés pendant l’été.

Et l’énergie récupérée pendant les congés peut disparaître assez vite.

Ce ressenti n’a rien de marginal. Selon une étude OpinionWay réalisée pour Factorial sur la déconnexion estivale des salariés, 64 % des employés de bureau interrogés disent avoir du mal à reprendre le travail après les vacances. Ils étaient 59 % deux ans auparavant.

La rentrée constitue donc un moment assez particulier pour les managers.

Tout redémarre. Mais tout ne devrait peut-être pas redémarrer en même temps.

Les vacances ne servent plus vraiment à couper pour tout le monde

Un autre chiffre de l’étude mérite l’attention des dirigeants.

40 % des salariés interrogés déclarent être contactés pour des raisons professionnelles pendant leurs congés, soit huit points de plus qu’en 2023. Chez les moins de 35 ans, un salarié sur deux resterait connecté pendant l’été, contre 22 % chez les plus de 50 ans.

Cela change forcément la manière d’aborder la reprise.

Quelqu’un qui a réellement coupé pendant trois semaines ne revient pas dans le même état que celui qui a continué à lire ses messages, répondre à quelques urgences ou surveiller Teams depuis son lieu de vacances.

La déconnexion n’est donc pas seulement un sujet d’été.

Elle détermine en partie la qualité de la rentrée.

Pour un manager, la bonne question n’est peut-être pas « comment remotiver tout le monde ? ». Elle serait plutôt : dans quelles conditions mes équipes reviennent-elles réellement ?

La nuance compte.

Le premier jour ne devrait pas servir à tout rattraper

Le réflexe paraît logique : retour de vacances, ouverture de la boîte mail, puis traitement de tout ce qui s’est accumulé.

Dans la pratique, c’est souvent là que la pression repart.

Le communiqué de Newton Offices à l’origine de l’un des articles transmis conseille notamment de limiter les réunions au moment de la reprise, de hiérarchiser les tâches et de recréer progressivement une dynamique collective.

L’idée est plutôt saine.

Mais le sujet mérite d’aller plus loin que la simple organisation de la première journée.

L’INRS vient justement de publier en juillet 2026 une nouvelle version de son guide destiné aux dirigeants et managers sur la prévention des risques psychosociaux. Ses recommandations sont très concrètes : évaluer la charge de travail, donner de l’autonomie, soutenir les collaborateurs, reconnaître le travail réalisé, donner du sens, communiquer sur les changements et faciliter la conciliation entre vie professionnelle et vie privée.

Consulter le guide 2026 de l’INRS destiné aux managers

Finalement, une bonne rentrée commence probablement là.

Pas avec davantage d’activités.

Avec davantage de clarté.

Avant de fixer de nouveaux objectifs, vérifier ce qui est encore prioritaire

Septembre donne souvent envie de repartir avec de nouveaux projets.

Nouveaux objectifs. Nouvelle organisation. Nouveaux outils. Nouveau plan d’action.

C’est tentant.

Mais il peut être utile de commencer par une question beaucoup plus simple : ce que nous avions prévu avant l’été est-il toujours pertinent ?

Certaines urgences ont disparu.

D’autres sont apparues.

Un client a peut-être changé de stratégie. Un recrutement a pris du retard. Une réglementation a évolué. Un fournisseur a posé problème. Un projet que l’on considérait stratégique en juin ne l’est peut-être plus fin août.

Réinjecter automatiquement toutes les anciennes priorités dans l’agenda de septembre revient souvent à créer de la charge avant même d’avoir réfléchi.

L’Anact recommande justement que les démarches de qualité de vie et des conditions de travail partent du travail réel : organisation, charge, horaires, coopération, management et possibilité donnée aux salariés de s’exprimer sur la manière dont le travail est réalisé.

Ce n’est pas très spectaculaire.

Mais c’est probablement plus efficace qu’un atelier de motivation.

Les salariés ont aussi besoin de savoir où va l’entreprise

Il y a un autre effet de la rentrée que l’on sous-estime parfois.

Pendant les congés, les salariés prennent du recul.

Ils parlent avec leur entourage. Ils pensent à leur travail avec davantage de distance. Certains se posent des questions sur leur poste, leur évolution ou tout simplement sur l’envie de continuer comme avant.

Le retour constitue donc aussi un moment où l’entreprise doit redonner du sens et de la visibilité.

Quels sont les trois sujets vraiment importants d’ici décembre ?

Qu’est-ce qui a changé pendant l’été ?

Qu’attend-on concrètement de l’équipe ?

Quels projets sont abandonnés ?

Les dirigeants qui répondent clairement à ces quatre questions enlèvent déjà une bonne partie du bruit de rentrée.

Sur Business Times, nous avions justement consacré un article au manque de temps dont souffrent aujourd’hui de nombreux managers. Le risque est simple : à force de gérer les indicateurs, les outils, les réunions et les urgences, la dimension humaine du management finit par passer après tout le reste.

À lire sur Business Times : Managers, l’humain relégué au second plan faute de temps

La rentrée est un bon moment pour inverser cette logique.

Un petit-déjeuner d’équipe peut aider. Mais il ne réglera pas une mauvaise organisation

Il faut aussi éviter l’excès inverse.

Oui, déjeuner ensemble, prendre un café ou organiser un moment informel après plusieurs semaines de congés peut faire du bien.

Le collectif reste important.

Une étude relayée par Actineo en 2025 indiquait que 36 % des actifs interrogés se disaient reboostés à l’idée de retrouver leurs collègues, et 28 % considéraient même les collègues comme leur première source de motivation pour revenir travailler.

Ce n’est pas anecdotique.

Dans des organisations devenues plus hybrides, les relations humaines constituent l’une des principales raisons de revenir physiquement au bureau.

Mais un petit-déjeuner ne compensera jamais une surcharge chronique, des objectifs contradictoires ou un manager inaccessible.

C’est un point sur lequel l’INRS insiste : les risques psychosociaux sont liés notamment à l’organisation du travail, au manque de clarté, à la charge, aux relations professionnelles ou au déficit de reconnaissance. Ils peuvent ensuite se traduire par de l’absentéisme, du turnover et de la démotivation.

Autrement dit, le bien-être au travail ne se décrète pas autour d’un croissant.

Le bureau reste néanmoins un outil de management

Il ne faut pas pour autant négliger l’environnement physique.

Les bureaux ont profondément changé depuis le développement du télétravail.

Ils ne servent plus uniquement à fournir un ordinateur et un siège.

On leur demande désormais de permettre de travailler seul, de se concentrer, de collaborer, de recevoir des clients et de retrouver ses collègues.

Selon une étude Deskeo relayée par Actineo, seuls 34 % des actifs interrogés estimaient que leurs bureaux leur donnaient réellement envie d’y revenir. Parmi les améliorations citées figuraient notamment davantage de lumière naturelle, moins de bruit et des espaces de pause plus agréables.

Un précédent baromètre Actineo réalisé auprès de 1 200 actifs travaillant dans des bureaux montrait déjà que 95 % considéraient leurs espaces de travail comme importants pour leur bien-être et 95 % pour leur efficacité professionnelle.

Le bureau n’est donc pas devenu inutile.

Il doit simplement avoir une raison d’être.

Business Times avait déjà abordé cette évolution avec le développement du management hybride et les nouvelles attentes vis-à-vis des dirigeants.

Faire venir une équipe au bureau simplement pour effectuer exactement les mêmes tâches qu’à domicile devient de plus en plus difficile à expliquer.

Le vrai sujet est peut-être la charge du manager lui-même

On parle beaucoup de la motivation des salariés.

Moins souvent de l’état dans lequel reviennent leurs responsables.

Pourtant, le manager est lui aussi confronté à sa boîte mail, à ses objectifs, aux demandes de sa direction et au redémarrage des projets.

Avec une différence : tout le monde attend généralement de lui qu’il soit déjà opérationnel.

C’est un piège assez classique.

Un responsable qui reprend sous pression peut très vite transmettre cette tension à toute son équipe.

Réunions immédiatement programmées. Relances. Tableaux de bord. Messages à toute heure.

Sans mauvaise intention.

Simplement parce qu’il cherche lui-même à reprendre le contrôle.

L’INRS rappelle justement que le soutien des collaborateurs, l’autonomie, la reconnaissance et la communication font partie des principaux leviers dont dispose un manager face aux risques psychosociaux.

Il faudrait peut-être ajouter un dixième conseil officieux : laisser aussi au manager le temps d’atterrir.

La rentrée est le bon moment pour parler du travail réel

Une donnée de l’Anact mérite également qu’on s’y arrête.

Lors d’une consultation nationale consacrée au dialogue sur le travail, 41 % des répondants indiquaient ne pouvoir parler que rarement ou jamais des sujets directement liés à leur organisation du travail.

Parmi les obstacles cités : des tentatives passées restées sans effet, des managers peu à l’aise, l’absence d’espace de discussion ou simplement le manque de temps.

Cela donne une piste très simple pour septembre.

Au lieu de demander uniquement :

« Comment se sont passées tes vacances ? »

Un manager peut aussi demander :

« Qu’est-ce qui nous fait perdre du temps en ce moment ? »

Ou :

« Qu’est-ce qu’on pourrait arrêter de faire ? »

La réponse peut être autrement plus intéressante.

Parce que les équipes savent souvent très bien où se trouvent les problèmes.

Elles n’ont simplement pas toujours l’occasion d’en parler.

La reconnaissance compte davantage qu’un discours de motivation

La rentrée marque aussi le retour des entretiens informels.

C’est une occasion de remercier pour ce qui a été accompli avant l’été, de donner du feedback et de rappeler ce qui fonctionne.

Cela semble évident.

Ça ne l’est pas toujours.

Business Times avait relevé en mars, à partir d’une enquête menée auprès de 2 402 actifs, que 69 % des salariés interrogés estimaient ne pas avoir reçu de feedback suffisamment précis pour progresser au cours des six mois précédents.

À lire : Salaire et feedback au travail, l’argent reste-t-il un sujet tabou en entreprise ?

La reconnaissance n’a pas besoin d’être spectaculaire.

Dire clairement qu’un projet a été bien mené, expliquer pourquoi et montrer son impact peut parfois produire davantage d’effet qu’un long discours sur « l’engagement ».

La différence est simple.

L’un est concret.

L’autre peut rapidement ressembler à de la communication interne.

Attention à ne pas transformer le bien-être en responsabilité individuelle

C’est probablement l’erreur la plus fréquente.

Lorsqu’une équipe est stressée, on lui propose parfois du yoga, de la méditation, une application de sommeil ou un atelier sur la gestion du stress.

Pourquoi pas.

Mais ces dispositifs n’ont de sens que si l’organisation du travail fonctionne elle aussi.

L’INRS est très clair sur ce point : la prévention des risques psychosociaux doit porter prioritairement sur l’organisation collective du travail et les facteurs qui créent le risque, et pas simplement apprendre aux salariés à mieux supporter une situation difficile.

L’Anact adopte la même logique avec la QVCT : parler du contenu du travail, des moyens disponibles, de la coopération, de l’autonomie et du management avant de multiplier les avantages périphériques.

Pour un dirigeant, c’est finalement plutôt rassurant.

Améliorer la rentrée ne nécessite pas forcément un gros budget RH.

Cela demande d’abord de regarder comment l’entreprise travaille réellement.

Et ce n’est pas uniquement une question de confort

Il existe également un cadre juridique.

Le Code du travail impose à l’employeur de prendre les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale des travailleurs.

Cela comprend des actions de prévention, d’information et de formation ainsi que la mise en place d’une organisation et de moyens adaptés.

Consulter l’article L4121-1 du Code du travail sur Légifrance

Le ministère du Travail rappelle également que les risques professionnels doivent être évalués et intégrés au document unique d’évaluation des risques professionnels, le DUERP.

La frontière est donc assez claire.

Organiser un déjeuner de rentrée relève du management.

Prévenir une surcharge de travail susceptible d’affecter durablement la santé des salariés relève aussi de la responsabilité de l’employeur.

Cinq décisions simples pour la première semaine de septembre

Pour un dirigeant ou un manager, il n’est probablement pas nécessaire de transformer la rentrée en grand programme RH.

Quelques décisions peuvent déjà changer l’ambiance :

1. Fixer trois priorités maximum pour septembre, plutôt que remettre tous les projets sur la table en même temps.
2. Éviter de remplir immédiatement les agendas de réunions et laisser du temps pour reprendre les dossiers.
3. Faire un point individuel court avec les collaborateurs clés, notamment ceux qui portent les projets sensibles.
4. Identifier une tâche ou une procédure devenue inutile et la supprimer. C’est un signal très concret.
5. Créer un moment collectif sans ordre du jour, simplement pour permettre aux équipes de se retrouver.

Le cinquième point ne fonctionnera que si les quatre premiers existent.

C’est peut-être ça, au fond, une rentrée sereine.

Pas faire moins sérieusement.

Recommencer en sachant vraiment ce qui mérite notre énergie.

La rentrée peut devenir un vrai outil de management

Septembre possède quelque chose d’assez particulier dans la vie d’une entreprise.

Ce n’est juridiquement ni le début d’un exercice ni la fin d’un trimestre pour tout le monde.

Pourtant, psychologiquement, beaucoup repartent comme si une nouvelle année commençait.

C’est une occasion assez rare.

On peut repartir exactement comme avant.

Ou profiter de quelques jours de recul pour corriger ce qui fonctionnait mal avant les vacances.

Business Times avait déjà abordé cette question dans son article consacré à la détresse psychologique au travail et au rôle des dirigeants. La performance durable dépend rarement d’une seule action. Elle repose davantage sur l’organisation, l’autonomie, la reconnaissance et la qualité des relations.

Les vacances donnent du recul aux salariés.

La rentrée devrait en donner aussi aux entreprises.

Et si 64 % des salariés disent avoir du mal à reprendre le rythme, la réponse n’est peut-être pas de leur demander d’accélérer.

C’est peut-être de vérifier, avant tout, qu’ils repartent dans la bonne direction.