Mantu : diriger à deux, décider d’une seule voix

Deux dirigeants au sommet : pour les équipes, la formule peut soulever une question très pratique. À qui demander un arbitrage ? Chez Mantu, Constance Nevoret et Mark-Corentin Cot-Magnas affirment avoir évité la double validation. Chacun dispose de ses domaines d’intervention ; les décisions structurantes se prennent ensemble. L’équilibre consiste à laisser une autonomie réelle à chacun tout en portant une ligne commune.

Leur retour d’expérience intéresse les entreprises confrontées à des transformations qui mobilisent plusieurs métiers. Le groupe, qu’ils présentent comme implanté dans plus de 60 pays avec plus de 12 000 collaborateurs, engage son plan Accelerate 2030 : renforcer la marque Mantu, rapprocher les expertises et développer l’usage de l’intelligence artificielle. Ces chantiers posent des questions d’organisation autant que de technologie. Une initiative utile dans une activité peut-elle fonctionner ailleurs ? Une mutualisation simplifie-t-elle le travail des équipes ?

Dans cet entretien exclusif à Business Times, le tandem décrit sa méthode. Les deux dirigeants ne fournissent toutefois ni indicateur chiffré propre à la co-direction ni cas détaillé permettant d’en isoler les effets. Ils exposent surtout une discipline de discussion : examiner les hypothèses, accepter de changer d’avis et assumer ensemble la décision. Pour le lecteur, l’enjeu est donc de comprendre les conditions de cette gouvernance et ses points de vigilance.

Après un an, comment mesurez-vous l’efficacité de la co-direction sur les décisions, l’exécution de la stratégie et les performances du groupe ?

Constance Nevoret et Mark-Corentin Cot-Magnas :

Nous ne suivons pas un KPI spécifique pour le co-leadership. Nous regardons finalement les mêmes indicateurs que pour évaluer l’efficacité d’une direction générale : la performance du groupe, notre capacité à exécuter notre stratégie, la rapidité de décision et surtout la capacité de l’organisation à transformer les décisions en actions.

Après un an, un premier constat est clair : être deux ne signifie pas décider deux fois. Nous n’avons pas créé une étape de validation supplémentaire qui ralentirait l’organisation. Nous avons chacun des périmètres sur lesquels nous avons une connaissance plus approfondie, mais les décisions structurantes sont prises ensemble.

L’intérêt du modèle se situe justement là : avant de décider, nous confrontons nos deux lectures. Nous ne cherchons pas nécessairement à être d’accord immédiatement. Nous cherchons à identifier ce que chacun voit, ce que l’autre ne voit pas encore, et les hypothèses qui méritent d’être challengées. Nous appelons cela une contradiction organisée.

Nous sommes à une période où la technologie accélère la conduite du changement à une vitesse inédite. Nous devons donc davantage nous appuyer sur une capacité à mener des débats constructifs, à confronter des perspectives différentes et à préserver l’esprit critique.

Le bénéfice ne se mesure donc pas uniquement au temps nécessaire pour prendre une décision. Il se mesure aussi à la qualité de la décision et à notre capacité à l’exécuter ensuite avec une direction claire.

C’est particulièrement important dans un groupe comme Mantu, présent dans plus de 60 pays, avec plus de 12 000 collaborateurs et des activités qui couvrent des métiers et des marchés très différents.

Constance Nevoret :

Je juge surtout l’efficacité de notre modèle par la qualité de nos décisions. Nous avons chacun des points de vue complémentaires. C’est un avantage considérable pour éviter les biais individuels mais aussi pour appréhender la complexité des sujets.

J’ai un parcours marqué par le développement des activités de Mantu et notre croissance à l’international. Pour prendre une décision, je me pose souvent des questions concrètes : est-ce que cela répond à une réalité d’un marché ? Est-ce que les équipes vont la comprendre clairement ? Ont-elles les moyens pour agir et prendre des initiatives ? Pour moi, une bonne décision n’est pas simplement une décision que nous estimons juste tous les deux. C’est une décision que toute l’organisation doit être capable de comprendre, de s’approprier et de transformer en action à tous les niveaux.

Mark-Corentin Cot-Magnas :

De mon côté, je regarde davantage la cohérence économique et organisationnelle : quelle valeur voulons-nous créer ? Quels risques prenons-nous ? Comment la décision peut-elle être exécutée à l’échelle du groupe ? Peut-elle être reproduite ? L’organisation est-elle capable de l’absorber ? Cette complémentarité nous permet de couvrir davantage de dimensions avant de décider.

Ce modèle fonctionne parce qu’il renforce notre capacité d’exécution. Le co-leadership nous amène à challenger le status quo, et c’est une valeur à laquelle nous tenons particulièrement à Mantu. Nos clients font face à des transformations de plus en plus complexes, liées à l’IA, à la technologie et à de nouveaux modèles économiques. Ils attendent de leurs partenaires qu’ils puissent comprendre rapidement un sujet, questionner les hypothèses et rester proches de la réalité opérationnelle.

Comment arbitrez-vous un désaccord important et qui assume, en dernier recours, la responsabilité de la décision ?

Constance Nevoret et Mark-Corentin Cot-Magnas :

Le désaccord est presque une condition du co-leadership. C’est aussi ça qui apporte de la valeur à ce modèle. Si nous étions systématiquement d’accord, avoir deux dirigeants avec des parcours, des expériences et des sensibilités différentes n’aurait finalement pas autant d’intérêt.

Notre premier réflexe n’est donc pas de chercher immédiatement un compromis. Nous essayons d’abord de comprendre pourquoi nous divergeons : avons-nous les mêmes informations ? Donnons-nous le même poids aux risques ? Avons-nous le même horizon de temps ? Regardons-nous le problème sous le même angle ?

Ce temps de questionnement nous permet souvent de faire évoluer le désaccord. Parfois, l’un de nous deux change d’avis. Parfois, aucun ne change complètement de position. Mais en confrontant nos grilles de lecture, la discussion fait souvent émerger une troisième voie.

Nous allons toujours au bout de la discussion jusqu’à parvenir à une décision que nous sommes tous les deux capables de porter. Et une fois la décision prise, il n’y a plus « la position de Constance » et « la position de Mark-Corentin ». Il y a une décision Mantu, dont nous assumons ensemble la responsabilité.

Constance Nevoret :

Je crois beaucoup à cette idée de contradiction organisée. Il faut pouvoir défendre une position sans défendre son territoire. Il faut aussi accepter que l’autre ait identifié un risque ou une opportunité que l’on n’avait pas vu.

Notre objectif n’est pas d’arriver à un consensus mou ou à une position à mi-chemin entre nos deux opinions. Nous cherchons la meilleure décision pour Mantu. Notre responsabilité, ensuite, est de l’assumer et de donner une direction suffisamment claire aux équipes pour qu’elles puissent agir.

Mark-Corentin Cot-Magnas :

Le co-leadership nécessite un niveau de confiance très élevé. Il faut pouvoir accepter que son raisonnement soit remis en cause sans considérer que sa légitimité est remise en cause.

Le désaccord porte sur la décision, jamais sur les personnes qui composent le tandem. C’est une distinction essentielle et quand on adopte cet état d’esprit, la contradiction devient un outil de décision puissant.

Quelle décision stratégique illustre l’apport de vos deux regards et la réduction des angles morts ?

Constance Nevoret et Mark-Corentin Cot-Magnas :

Accelerate 2030 est probablement le meilleur exemple de cette dynamique. Nous avons engagé une nouvelle étape de transformation de Mantu autour de plusieurs ambitions : renforcer la marque Mantu, développer davantage de synergies entre nos expertises et accélérer fortement notre transformation par l’intelligence artificielle, en interne comme dans nos offres.

Ces orientations peuvent sembler convergentes. Mais leur mise en œuvre soulève en revanche de nombreux arbitrages : Où la mutualisation crée-t-elle réellement de la valeur ? Comment développer des synergies sans ajouter de complexité ? Comment accélérer la transformation technologique tout en s’assurant qu’elle réponde aux besoins du terrain et soit réellement adoptée par les équipes là où c’est pertinent ? Dans cette transformation, le co-leadership prend donc également tout son sens.

Constance Nevoret :

Pour Accelerate 2030, je me suis davantage penchée sur la réalité de nos activités et sur ce que ces décisions vont produire pour nos clients et nos équipes. Une stratégie doit pouvoir se traduire en usages et en résultats. C’est notamment ce qui guide notre approche de l’IA.

Nous avons déjà beaucoup d’usages chez Mantu. L’enjeu aujourd’hui est de comprendre lesquels créent réellement de la valeur, pourquoi, et comment les faire évoluer ou les diffuser. Je vais donc challenger une décision en me demandant : qu’est-ce que cela change concrètement ? Pour qui ? Quel problème cela résout-il ? Est-ce que les équipes vont réellement pouvoir s’en saisir ? Ça me semble particulièrement nécessaire pour la transformation de nos métiers avec l’IA.

Mark-Corentin Cot-Magnas :

De mon côté, je vais davantage m’intéresser au passage à l’échelle de nos décisions. Une bonne idée ne devient pas automatiquement une bonne décision stratégique. Il faut regarder si elle peut être reproduite, si elle crée suffisamment de valeur, si elle s’inscrit dans notre trajectoire et si l’organisation est capable de l’absorber.

C’est d’autant plus important avec l’IA. Nous avons accès à des analyses de plus en plus rapides, cohérentes et détaillées. Mais une analyse cohérente n’est pas nécessairement complète. La question devient donc : quelle hypothèse sommes-nous en train de prendre pour acquise ? Quelle lecture n’avons-nous pas encore envisagée ? C’est là que le co-leadership apporte une vraie valeur. Nous ne cherchons pas simplement à confronter deux opinions. Nous voulons confronter nos points de vue pour prendre une décision plus robuste.

Quelles conditions rendent une co-direction possible et dans quelles situations la déconseilleriez-vous ?

Constance Nevoret et Mark-Corentin Cot-Magnas :

La première condition est de ne pas considérer le co-leadership comme un poste de CEO que l’on aurait simplement divisé en deux. Pour nous, le modèle repose sur quatre piliers : la complémentarité, la confiance, la clarté des responsabilités et la capacité à accepter la contradiction.

La complémentarité donne sa raison d’être au modèle : être deux a de l’intérêt lorsque les deux personnes apportent des expériences, des sensibilités et des manières de raisonner différentes. La confiance permet ensuite à cette différence de réellement s’exprimer. Enfin, la clarté transforme cette pluralité en capacité d’action : chacun doit savoir sur quels sujets l’autre travaille et les équipes doivent aussi toujours savoir vers qui se tourner.

C’est un point essentiel : partager la direction ne signifie jamais partager la responsabilité au point de la rendre illisible. Un co-leadership dans lequel chaque sujet nécessiterait une double validation deviendrait rapidement lent. À l’inverse, deux dirigeants qui fonctionnent comme deux CEO indépendants finiraient par créer deux centres décisionnels. Le modèle ne fonctionne que si l’autonomie de chacun s’inscrit dans une direction commune.

Nous ne conseillerions donc pas ce modèle lorsque les deux dirigeants cherchent à avoir le dernier mot, lorsque leurs périmètres sont volontairement flous ou lorsque l’organisation n’est pas prête à accepter deux styles de leadership différents. De même, si l’objectif est simplement de compenser les faiblesses de l’un par les compétences de l’autre. Le modèle doit créer une véritable complémentarité, pas une dépendance.

Constance Nevoret :

Il y a également une condition qui est difficile à écrire dans un organigramme : il faut être réellement prêt à faire de la place à l’autre. On peut avoir une répartition très claire des responsabilités sur le papier. Si, dans les faits, chacun cherche à imposer son point de vue ou à avoir systématiquement le dernier mot, le co-leadership ne fonctionne pas.

Faire de la place à l’autre, c’est aussi faire confiance. Savoir qu’il a la main sur certains sujets, sans avoir besoin de tout contrôler ou de tout revalider.

Enfin, il y a un dernier test très concret : les équipes ne doivent jamais avoir à naviguer entre deux dirigeants ou à chercher lequel des deux validera leur position.

Mark-Corentin Cot-Magnas :

L’un des points cruciaux, pour moi, est l’accountability. La pluralité au sommet ne doit jamais conduire à une dilution de la responsabilité. Il faut donc une architecture de gouvernance très claire, des responsabilités identifiées, de vrais espaces d’autonomie et des règles d’arbitrage connues.

C’est d’autant plus important que les entreprises accélèrent leur transformation technologique, notamment avec l’IA. Ces outils augmentent notre capacité à accéder à l’information, à produire des analyses et à explorer différents scénarios. Mais davantage d’information ne rend pas mécaniquement les décisions plus simples. Il devient donc encore plus important de savoir confronter les hypothèses et les points de vue.