Pourquoi les entreprises perdent-elles leurs meilleurs profils atypiques ?

Un problème de critères de recrutement

Les processus de recrutement sont conçus pour faire correspondre les missions de l’offre d’emploi avec le profil du candidat. Neurodivergence souligne que leur objectif est de réduire l’incertitude tout en permettant de se projeter à long terme. La sélection est dominée par des critères souvent dépassés mais qui rassurent les employeurs. Les diplômes, l’expérience dans un même secteur d’activité, la progression hiérarchique classique sont étudiés avant même les qualités personnelles du candidat. Ces critères fournissent des informations factuelles et mesurables qui peuvent être associées à un certain niveau de compétence. 

Néanmoins, ce mode de sélection présente un effet pervers : il écarte la diversité des potentiels. Avec le développement des outils d’automatisation et des intelligences artificielles, les compétences techniques (hard skills) laissent progressivement place aux compétences comportementales et sociales (soft skills). Les marchés évoluent et exigent une forte capacité d’adaptation et d’innovation. Ces situations inédites nécessitent des aptitudes multiples qui ne se limitent pas à un CV classique. Selon l’association, apprendre rapidement, faire des liens entre les services, coopérer avec des profils variés ou encore prendre du recul sur les situations complexes pour faire émerger des solutions originales sont des compétences devenues indispensables. 

Le piège des biais de recrutement 

“Nous recherchons un profil plus classique”, “Il est surqualifié”, “Son parcours manque de cohérence”, “Il sera difficile à intégrer” : les facteurs de rejet d’un profil sont nombreux. Comme le souligne l’association Neurodivergence, “ils répondent généralement à une volonté légitime de sécuriser une décision de recrutement.”

Pourtant, les profils moins conventionnels possèdent des compétences stratégiques telles que l’autonomie et la capacité à travailler de manière transversale. Certaines trajectoires alliant salariat, entrepreneuriat et reconversion sont moins linéaires. Cette diversité ne doit pas être perçue comme un manque de cohérence mais comme une évolution enrichissante et structurante. Au contraire, les parcours plus académiques ne sont pas une garantie de performance. Un diplôme prestigieux ou une seule fonction exercée sur plusieurs années ne révèlent pas le véritable potentiel d’une personne. 

“La véritable question n’est peut-être donc pas de savoir si un parcours est atypique ou conforme, mais si les méthodes de recrutement permettent réellement d’en révéler la cohérence, les compétences transférables et le potentiel. Les critères qui rassurent aujourd’hui sont-ils toujours ceux qui permettront d’identifier les talents dont les organisations auront besoin demain ?”

Association Neurodivergence

Des talents perdus par les organisations 

Les départs sont souvent motivés par des facteurs propres au salarié comme le manque de motivation ou la recherche d’évolution professionnelle. Or, l’association affirme que les conditions de travail sont aussi à l’origine de ces départs. Certains environnements sont particulièrement hostiles et stressants : une surcharge sensorielle, une communication peu explicite ou des modes d’évaluation standardisés. Ces normes ne s’adaptent pas aux profils moins conventionnels qui ont des modes de communication ou de raisonnement différents. Ces caractéristiques, souvent perçues comme des handicaps, constituent une source de créativité, d’innovation et d’expertise précieuse pour les entreprises. 

Les profils atypiques questionnent les évidences, explorent des pistes inexploitées et imaginent des solutions inédites. Leurs départs appauvrissent les compétences techniques de l’entreprise mais également la diversité des points de vue et des capacités d’adaptation. Dès lors, l’association établit que l’inclusion n’est plus seulement une obligation morale mais une question de “performance durable et de résilience des organisations”. 

Repenser les conditions de la performance

Une organisation doit intégrer des profils atypiques mais également leur permettre d’exprimer pleinement leur potentiel. En pratique, il est nécessaire de repenser les processus de recrutement, de management ainsi que l’organisation du travail et des équipes. L’objectif n’est pas de créer des organisations spécifiques pour certains profils. Il consiste à concevoir des environnements suffisamment souples pour permettre à une plus grande diversité de talents de contribuer à un projet commun. 

Alors que le monde se complexifie et que les interdépendances se renforcent, la diversité cognitive s’impose comme un enjeu stratégique. Les organisations doivent se donner les moyens de préserver leurs talents dans un environnement toujours plus concurrentiel. L’association Neurodivergence invite à agir à quatre niveaux : les talents, les environnements de travail, les interactions et les leviers d’évolution. 

« Une organisation ne perd pas uniquement un collaborateur lorsqu’un profil atypique s’en va. Elle peut aussi perdre une manière différente de comprendre, d’innover et d’anticiper les défis de demain. »

Aurélie VASSELIN, Fondatrice et Présidente de l’Association Neurodivergence®

L’association précise que cette approche n’idéalise pas les profils atypiques et ne fait pas porter aux seules organisations la responsabilité des difficultés. Elle souhaite inviter à créer des environnements où chacun peut exprimer durablement son potentiel. Faire de la neurodiversité une richesse plutôt qu’un frein constitue un enjeu majeur pour les organisations de demain.