Inconfort au travail : parler une langue étrangère devance la négociation salariale

L’essentiel

• Les langues étrangères arrivent en tête des dix situations proposées, avec 48 % de réponses exprimant un inconfort.
• La négociation salariale gêne 57 % des 18-24 ans, contre 30 % des 55 ans et plus.
• L’enquête porte sur 1 500 adultes en France, et non sur un échantillon présenté comme exclusivement salarié.
• Elle ne mesure ni perte de productivité ni efficacité d’une formation.

Inconfort au travail : les langues en tête des dix situations étudiées

Présenter un dossier dans une autre langue semble plus intimidant que discuter de sa rémunération. C’est le principal résultat de l’enquête publiée par Preply, accompagnée d’un communiqué daté du 24 septembre 2026.

Selon Censuswide, 48 % des répondants déclarent un inconfort face à une conversation professionnelle en langue étrangère. Ce résultat dépasse de huit points celui de la négociation salariale. Toutefois, le classement se limite aux dix situations proposées : il ne couvre pas toutes les difficultés rencontrées en entreprise.

Recevoir une critique négative atteint également 40 %. Viennent ensuite la prise de parole en réunion et la demande de promotion ou d’augmentation, à 38 % chacune. À l’autre extrémité, le réseautage recueille 19 %. Ces réponses décrivent donc des degrés d’aisance, sans établir la fréquence des situations vécues.

Inconfort au travail : classement Preply des dix situations étudiées, les langues étrangères en tête à 48 %Part des répondants déclarant un inconfort dans chaque situation. Source : Censuswide pour Preply, 1 500 adultes en France, enquête du 28 juillet au 4 août 2026. Graphique extrait du communiqué Preply.

Salaire : un écart de 27 points entre les plus jeunes et les aînés

Les écarts selon l’âge concernent surtout les conversations liées à la carrière. Ainsi, la négociation salariale met mal à l’aise 57 % des 18-24 ans, contre 30 % des 55 ans et plus. L’écart atteint 27 points, d’après les résultats Censuswide pour Preply recueillis à l’été 2026.

Pour une demande de promotion ou d’augmentation, les proportions passent respectivement à 51 % et 31 %. De même, annoncer sa démission suscite un inconfort chez 42 % des plus jeunes, contre 18 % des aînés.

Ces différences ne prouvent pourtant pas que l’expérience suffit à effacer la gêne. L’enquête compare des groupes d’âge à un moment donné. Elle ne suit pas les mêmes personnes au fil de leur carrière. En outre, les effectifs de chaque tranche d’âge ne figurent pas dans les documents consultés.

Pour un manager, une piste consiste à prévoir des échanges sur l’évolution professionnelle, sans attendre une demande spontanée. Des critères écrits peuvent aussi faciliter la discussion. Cette question prolonge notre analyse du dialogue sur les salaires et les retours des managers.

Langues étrangères : une gêne qui traverse les générations

À l’inverse, les résultats sur les langues étrangères varient peu selon l’âge. L’inconfort concerne 46 % des 18-24 ans et 49 % des 55 ans et plus. Les trois tranches intermédiaires se situent à 47 %, selon la même enquête.

L’amplitude observée atteint donc seulement trois points. Cependant, sans effectifs détaillés ni tests statistiques, impossible de conclure à une différence significative entre générations. Il serait également abusif d’assimiler une appréhension à un mauvais niveau linguistique : l’étude ne comprend pas de test de compétences.

Pour une PME qui travaille à l’international, le sujet mérite néanmoins un diagnostic concret. Quelles tâches posent problème : comprendre un client, répondre sans préparation ou présenter une offre ? Notre article sur la barrière de l’anglais dans les parcours professionnels aborde cet enjeu à partir d’une autre enquête. Leurs pourcentages ne constituent pas une série comparable.

Réduire l’inconfort au travail : trois pistes pour les managers

Ces résultats permettent de formuler des pistes d’action, plutôt que de prescrire une formation identique à toute l’équipe. Leur pertinence dépendra des besoins observés dans chaque entreprise.

D’abord, préparer les échanges à enjeu. Un ordre du jour, quelques questions transmises en amont et un support écrit peuvent servir de points d’appui. Pour une réunion internationale, on peut tester une répétition courte sur le vocabulaire du dossier.

Ensuite, rendre les règles de progression explicites. Le salarié devrait pouvoir identifier les critères examinés et le calendrier des échanges. L’objectif proposé : éviter que la seule facilité à réclamer une augmentation détermine qui obtient une discussion.

Enfin, préciser la manière de formuler une critique. Décrire un fait, expliquer son effet et convenir d’une prochaine étape offre une trame concrète. Cette attention au langage rejoint le sujet des expressions de bureau qui agacent les Français, déjà traité dans Business Times.

Pour évaluer ces essais, l’entreprise peut suivre des indicateurs simples : aisance déclarée, participation aux échanges ou réalisation d’une tâche précise. En revanche, l’enquête ne permet pas de promettre un gain financier, une hausse de productivité ou une baisse des départs.

Une enquête déclarative, avec des limites à connaître

Censuswide a réalisé l’étude pour Preply auprès de 1 500 adultes en France, du 28 juillet au 4 août 2026. Le commanditaire présente l’échantillon comme représentatif de la population française. Il précise aussi que le questionnaire ne mentionnait pas Preply aux participants.

Toutefois, les documents consultés ne précisent ni le mode de recueil, ni les quotas, ni les pondérations. Ils ne donnent pas non plus la part des personnes en emploi, les effectifs par âge ou le détail des modalités regroupées dans la réponse « mal à l’aise ».

Enfin, Preply commercialise des cours de langues : ce lien avec le sujet mérite d’être explicité. Les résultats éclairent des perceptions, mais ne démontrent ni leur cause ni l’efficacité des services du commanditaire.

Ce qu’il faut surveiller

La prochaine étape utile serait d’obtenir les résultats spécifiques aux actifs occupés, puis leur ventilation par métier et exposition aux langues étrangères. Le questionnaire intégral permettrait aussi de distinguer les deux items proches : négocier son salaire et demander une promotion ou une augmentation.

En attendant, les dirigeants peuvent examiner les échanges que leurs équipes évitent ou préparent difficilement. Ce diagnostic local aiderait à choisir entre clarification des règles, accompagnement managérial et formation ciblée, sans appliquer mécaniquement une moyenne nationale à chaque salarié.